K-プロデューサーズ No.19-②
韓国経済新聞が送るWstar Newsの「K-プロデューサーズ」No.19

グローバルサイバー大学のチョン・ボムス教授によるインタビュー

K-プロデューサーズ No.19-①
の続きです




BHが最初に出会ったアメリカのエージェントが
エージェンシーの移籍、合併、吸収によって
BHのエージェンシーも
CAA→Endeavor→WMA→WME→CAAと移動し
それによって複数のエージェントに出会い
複数の専門家と交流出来た事

それも
彼の大きな財産ですね。

博報堂の話題も上がっています。

既に読まれているとは思いますが、
私の覚書のひとつですので
興味のある方は↓覗いてみてください。

このインタビュー
重複した部分もあるからか
思いの外長文です。

3つに分けると前回予告しちゃったのを後悔(苦笑)

今回は特に長文となってます








小さいながらもしっかりしたBHエンタだけの起業家精神

Q. エンターテイメント企業を運営する上で、最も重要だと考えている原則や哲学は?

A. 人はどうしても自分の経験を土台に考えるようになるんじゃないかな。

私は1999年頃「ペク企画」という会社を介して芸能マネジメント事業に入門をしたんです。

当時はエンターテイメントの春秋戦国時代と呼ばれ、
企画会社が企業型システムへの変身を図った時代でした。

「ペク企画」も最初は小さなオフィスビルで始め
俳優50人余り、従業員200人以上の
非常に大きな企業型マネージメント経営体制に変わったが
企業経営という基本的な骨格がない状況で、
短い時間内に図体だけ大きくなってみたところで、
会社は倒産しました。

経営不振と会社が倒産する状況に嫌気を感じた私は
転職をしたが、「エイスターズ」という会社も
実際のビジネスではなく、証券市場に上場を目指している会社でした。

後に経験した「サイクロン」と「プレイヤー」も
「ファントム」という会社を介して迂回上場を試みるようになったように
企業形態制での変革の過程の中で、
私が経験した企業がすべて倒産の危機に瀕していく過程を
直接見て問題点を体で感じてみると、
今求めている会社の方向性が自然に形成されたようです。

また、スタッフであろうと俳優であろうと、
外部に自分の会社の不満や叱咤をし始めると、
その会社のビジョンはないと思っていたので、
経営理念の中で、
従業員とのコミュニケーションと理解をベースに
革新を築こうと努力しています。

恥ずかしながら、その部分だけはコミュニケーションを上手にしながら、
評価以上にはなったと思います。

最終的には企業のこのような習慣が
現場で働くスタッフたちの態度と傾向、
企業の戦略などに合わさって、
当社の底力となり、
当社に来たい理由になったと思います。


Q. 迂回上場などの物質的な成長中心の過渡期を介して、
起業家精神などの必要性を身をもって体験したようだが


A. 主に50〜60年代に生まれた10〜15年くらいの先輩たちが
2000年を前後した時期に、
あまりにも物質的な成功に惑わされたのではないかと思います。

今として残念なのは、
現在の我が国の芸能マネジメントは
70%以上が30〜40代の代表がリードしているが、
韓国のいくつかの産業でも
このように多くの若い世代がリーダーを務めている業種はないんですよ。

産業の特性上、感覚が必要なので、
若いリーダーたちが多く存在する理由もあるだろうが、

産業が成熟して行くには
先輩たちが腰を据えて
若い起業家たちが成長することができる基盤を築いておかなければならなかったが
むしろ淘汰されていく先輩たちを見ながら、私たちが見て学んだことは、
「そうしてはならないんだ」
という「他山の石」でした。

今はそのような「他山の石」の中で
若いリーダーたちが悪習を切り捨てて
堅実に仕事に専念して、
小さいながらもしっかりした企業家精神を持ち、
成長していくようです。



BHエンターテイメントの成果と新たな領域の拡張

Q. いつのまにか8年目の青年企業での成長、
これまでのBHエンタの経営成果は?


A. 会社を設立した2006年から2012年まで
毎年30%ずつ着実に成長し、
一昨年からの売上高の成長が均等になり始めたが、
これはおそらく、現在のマネジメント構造では、
最大値に達すると思われる。

より戦略的な成長のためには
スタッフの補強を通じた人的インフラの基盤を拡充することが必要でしょうし、
その何よりも最初から今までで最も重点的に開拓したのが海外市場の開拓でした。

創始期にはイ·ビョンホン氏を基に、日本市場に集中した場合、
今後はイ·ビョンホン氏のアメリカ進出をはじめ、
所属俳優たちの米国エージェントとの契約を控えており、

現在は日本と中国と米国など各国に2ヶ所ずつのパートナーと並行をしながら
仕事をすることができるネットワークを作った事が
8年の間に最も大きな成果であると思われる。

BHエンタが他の会社と差別化されるのは
日本や中国、アメリカ、いずれかの国に偏ったものではなく、
海外全体で世界的に活動することができるネットワークを持っているということです。


Q. 海外市場の開拓は決して容易くなかったでしょう

A. もちろん、アジアからアメリカまで進出する上で
俳優イ·ビョンホンというコンテンツの影響力が大きかった。

それと共に私達もとても多くの試行錯誤を経験して、
学習したことがありますが、

人種が違って文化的な傾向は異なりますが、
仕事をしていくメカニズムはどこもかなり似ていることに気づきました。

最初の市場であった日本では、
試行錯誤も多く、困難の多くを経験したが、
10年の間に、一つ一つの活動をしてみると、
自然に中国や米国市場では試行錯誤が大きく減少し、
現在は加速がついて、
さらに安心感になり、急速にネットワークが広がっています。


Q. 他の地域の海外進出の計画と
他の領域の進出計画は?



A. 基本的に演技の分野と音楽の分野では、
ビジネスサイクルが異なります。

日本、中国、アメリカに集中してみれば
アーティストたちの性向も考慮する必要がありますが

俳優というコンテンツの特性に起因してみると、

音楽のようにアルバム、MV、コンサート、プロモーション、イベントなどを通し、
より簡単に市場を経験するのに対し、
さまざまな戦略駆使には言語伝達の問題はともかくとしても、

俳優は4分で軽くアクセスすることができるコンテンツではなく、
約2時間以上のドラマや映画などのコンテンツに知らせることなので、
市場との近接性が低下する性質を持っています。

そうしてみれば
ドラマなどのコンテンツが海外に輸出し、知らせる土台を用意した後、
関連するプロモーションをして、
その国でのエンターテイメント事業をビジネスパートナーに出会って、
その国の作品に出演したり、
広告やイベントをして知られるプロセスを経る。

そのため、所属俳優が出演した作品が
海外でどのように成果があり、
どの市場にどのように人気があるのか、
継続的に監視した後、
その市場とパートナーシップを結んで進出させる一連の過程を
迅速かつ有効的に進行することがカギなので

そのような面で俳優の分野は、
第3の市場ではなく、
中国、日本、米国にもう少し集中しなければならタイミングのようです。


専門知識との融合が次世代の競争力

Q. マネジメントに加えて、映​​画、ドラマなどの製作と関連した計画は?

A. 2000年代初頭、当時多くのマネージメント社が製作に
制作社が芸能企画業に参加したが、

その業種のプロパティを深く理解していない単純なアプローチだったと思います。

「キャスティングも大変で
上手くいけば俳優だけで儲けられるから
私達が一度育ててみようか」
ないしは
「トップスターがいるから、私たちが直接製作してみようか」
というふうに
相手のビジネスの固有の業力とノウハウなどを理解していなかったのです。

すべて大ヒットの近道だと考えて、簡単に始めましたが、
そのように企画した会社の中で、
今まで腰を据えた会社はないようです。

他人の餅を大きく見たようで、
実は制作もマネジメントも、それぞれのコンテンツ生産システムであるので、
基本的にマネジメントでも勝負ができない
内面的な製作も当然勝負ができないと思います。

現在、業界では毎年制作されるドラマや映画が200編を越え、
その市場で成功する確率は10%未満なのに、
今すぐノウハウもなく飛び込むにはあまりにも危険です。

したがって戦略的な必要性はあると思うが
所属俳優を思えばそのように良い構造ではないようです。

だから私たちは直接製作ではなく、
製作の相乗効果を得ることができる企画パッケージに重点を置こうと思います。

既存に韓国で成功した映画やドラマを
中国や米国に進出させてリメイクする方式のビジネスや
当社の俳優たちが参加している作品に投資をしながら、
すべての権利を効果的に活用してリメイクし、
それに応じて付加的についてくるビジネスを
より戦略化させることができる企画を並行することができる
専門の会社を準備中です。


Q. エンターテイメントの大型化、多様化のために、
ハリウッドのスタジオのように、かつての垂直系列化が流行である今では、
各企業の専門化と企業間の融合がさらに重要になったように見える


A. 2000年代初頭を基準にみると、
当時はエンターテイメント産業自体の信頼が不足していました。

今は主要メジャー企業を中心に信頼が形成され、
専門化とグローバル化が進行して、
中小企業も、互いに団結すれば困難なことも十分に損しないことができますが、

企業間の信頼関係や業務との間の信頼関係を
産業間の信頼につなげていくには、まだ多少不足があるようです。

しかし、今のように成熟していく過程を過ぎれば
垂直系列化ではなく、
企業型マネージメントをもとに専門性を備えた
健全な構造の会社が5年後からは多く生まれるようです。


Q. 現在マネジメント業界の問題と、さらに発展するために必要なことは?

A. かつては日本より10年以上遅れている
いわゆるハリウッドのエージェンシーシステムを導入すべきだと言ったが、
2010年を過ぎて、韓国のマネジメントシステムが
サイとビッグバン、イ·ビョンホン、ペ·ヨンジュン
最近では、キム·スヒョン、チョン·ジヒョンなどワールドスターを作り出しながら、
これからは日本やハリウッドでも
韓国のシステムを探求しにきている状況です。

実際ハリウッドに行って芸能産業のシステムを直接確認してみると、
その裏面には致命的な問題があり、
産業の弊害を防止する為に
法で区分をしていたエージェント、マネジメント、パブリッシュアメジストなど
分離がむしろ業務間の違和感に作用して問題を引き起こしている

これに反して韓国は
発掘、企画、マネジメント、エージェント、パブリッシュアメジスト、マーケティング、
市場の状況に柔軟に対応し、
日本の保守性や過度の合理を強調して
非合理化になってしまったハリウッドのシステムよりも、
むしろ、さらなる成長発展することができる基盤を備えているようです。

私は海外市場を経験しながら、
むしろ韓国のマネジメントシステムが非常に進歩しているという考えをするようになりました。

だから、より一層会社のシステム戦略化とネットワークに力を注いでおり、
骨組みを正しく整えることに集中しているのです。
基礎が不十分な会社は、図体が大きくなればなるほど、
倒産にもっと早く至るからです。

Q. 企業の専門性の能力強化と良質のパートナーとのネットワークを強調

A. オーナーだけが一流な会社は良い会社になることができない
ということが頻繁に強調されるように、

新入社員が、他の会社と比較したとき、
そのレベルが格別な一流になることができると考えて
私を始め従業員全員が努力をしています。

インタビューをしてみると、
米国エージェンシーシステムと
日本企業型マネージメントシステムで悩んでいた
韓国マネジメントシステムの解法を提示されたようです



BHエンターテイメントのグローバルビジネスとスターたちの海外進出

Q. BHのグローバルな海外パートナーシップの紹介

A. 私たちが海外市場を経験しながら、最も困難な部分は、
その市場について知らない事で、
私たちが慣れるように経験をすることと
いくつかの状況での判断の問題でした。

従って重点を置いた部分は
海外のパートナーに会ったとき、
私たちがどのように経験を得ることができるのか
どのように判断能力を持つことができるかが重要だったし、
パートナー会社と仕事をするが、
ひとつの会社だけオールインせずに
カテゴリ別に複数の会社を分けて会おうしました。

日本市場での事例を言えば、
日本の主要な広告代理店である博報堂(Hakuhodo)とは
イ·ビョンホン氏の人気を戦略化して
広告やファンの管理などのプロモーション中心のマーケティングを展開し、

ハン·ヒョジュさんの場合には日本語の才能があったので
作品出演を中心に、当社と類似した構造の
FLaMme(広末涼子、小雪など所属)
というマネジメント社と契約を結びました。

多くの会社とのエージェント関係の中で、
各企業ごとの長所とノウハウを介して間接的に経験をすることになり、
現地でどのような映画や広告、プロモーションをすべきか知ることになったが、

もし私たちがオフィスを別に作って運営した場合は、
おそらく今までの経験と成果を得られなかっただろうと断言します。

そして米国の場合は
CAA(Creative Artists Agency)を
通じて仕事をしたイ・ビョンホン氏のエージェントが
そこを出て Endeavorという会社を設立後また
WMAという会社と合併をしながら
また規模が大きくなった WME(William Morris Endeavor)に変わりました
それでまた CAAという会社に移ったが

この過程の中に
屈指の多くのエージェントとの縁を持つようになり
多くの専門家たちとの交流が生じながら
所属俳優の中で 1~2人ほどが
今年の内にアメリカのエージェンシーと契約を結び
活発な活動をするようです。


Q. どのような基準を持ってパートナーシップを結ぶのか?

A. 取り敢えず市場で検証された会社を基準に、
その会社の評判や業務に関する内容を調査した後、
直接会ってみて、その人の考えと戦略を聞いてみると、
ある程度判断ができるようになります。

お互いの文化が違うので、
どのように信頼するかによって、
仕事の進みが異なるが、

信頼が形成されるまで時間がかかりますが、
一度関係を持つようになると、
その次からは仕事が簡単に行われているように見える

このような過程を介して、
中国でも2つの会社と仕事を並行していて、
今後もより一層多様なチャネルと経験の量が増え、
良い成果が出てくることを期待しています。

by leechanlbh | 2014-08-10 18:30 | イ・ビョンホン
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